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組織策略 - 客服事業的策略定位與挑戰(下)

 客服事業轉型的挑戰

當企業決定將其客服事業往光譜右邊移動時，會面臨諸多挑戰，有賴企業決策者堅定的領導力來才能克服。

一、企業全體對客服事業策略定位的體認與支持
策略定位的改變，需要充分的溝通。產品事業單位必須了解客服事業被企業賦予的責任與目標，並協調發展雙贏的策略，落實在日常的業務互動；客服事業內部人員必須了解事業目標的優先順序與贏的策略，落實在日常的作業決策。CEO 除了在企業組織架構上給予客服事業一個適當位階之外，也必須將客服事業目標明文納入企業目標，將客服事業績效指標納入企業平衡計分卡、建立獨立財務報表，於年度計畫與業績檢討時給予客服事業同等重視，並在事業群間有爭議時堅定初衷，以實際行動展現決心。至於客服事業主管，則應在企業整體策略架構下，制定客服事業的使命/ 遠景宣言，發展短中長期成長策略，並將事業目標落實到各級人員的績效指標(KPI)，確保有限資源聚焦於策略優先項目。

二、服務事業與產品事業間內部矛盾的解決
當客服轉化成事業單位時，往往仍然同時扮演支援產品的角色，產品事業單位對客服的期望與客服事業本身的績效要求，往往難以兩全。尤其當客服的成長策略涵蓋多品牌服務，上溯客戶的價值鏈，建立客服專屬的業務與行銷時，內部矛盾可能激化、產生衝突，影響整體組織效能。常見的矛盾與衝突有：

• 通路矛盾 ─ 哪些服務訂單算產品業務(product sales) 的業績?產品業務賣服務賣得好，是不是剝奪了服務業務(service sales) 的機會?產品業務給的折讓多，破壞了價格行情?
• 客戶方案矛盾 ─ 產品事業的首要客戶可能不是客服事業的首要客戶 ? 同一客戶有兩個以上的業務在負責，有不同的計劃，各傳達不同的訊息?
• 產品中立性的爭議 ─ 客服提供多品牌服務，對各品牌一視同仁，抵銷了自己公司產品的品牌價值? 甚至在提供資產管理、技術更新規劃諮詢、代客操作時，建議客戶購買他品牌產品?
• 解決方案的選擇 ─ 建議客戶購買服務解決方案代替購買資本財 ? 幫客戶規劃設備管理導致客戶提高使用率而減省添購設備?

這些問題與矛盾的解決方法，沒有標準答案，端視企業當階段的策略選擇。唯策略須有其一貫性，不宜依個案便宜行事，此有賴決策者堅守信念，不斷以實際行動溝通策略方向，促成共識組織內的共識。

三、服務事業經營管理人才的尋找與培養
傳統的售後保修維護服務，著重執行服務(service delivery) 的技術與品質，主管多由技術出身的工程師昇任。當客服轉型成事業單位時，自然需要建構一個完整的經營架構，包括服務事業總經理、服務行銷與業務團隊及專業的客戶介面管理。

轉型初期，常須從企業外面或產品事業部門尋求有經驗的經理人才，組成客服事業管理團隊，帶進事業經營觀念，架構功能管理體系。此時同等重要的是培植內部既有重點人才，制定個別發展計畫，有步驟地培養其事業管理能力，並溝通未來升遷管道以留住人才，同心協力達成轉型目標。

及早出發，發現途中意外美景

如何讓產品服務成為重要獲利來源，應是企業決策者的優先項目，尤其是已成熟或成熟中的產業；國際服務管理協會 (AFSMI Association For Service Management International) 特別將其稱為 "S-Business"。有些企業可能覺得，所處產業性質無須將客服定位為事業單位，也可能有企業覺得不急，可留待未來再做，然而對大多數設備製造/供應商而言，早出發比晚開始好。即使企業選擇將客服定位在單純的保固維護，還是可以將客服設為利潤中心，提供獨立財務報表，培養服務事業管理能力，挑戰企業組織內對客服的固有觀念與行事習慣。唯有以利潤中心營運，方能客觀地看出客服營運的真正績效，畢竟服務的品質與價值，最終是由客戶願意付出的價格來決定。