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組織策略 - 三星成長300 倍的秘密

悅智顧問 黃崇岳

「你上的管理課是什麼樣的內容 ?」現代汽車會長曾這麼問李健熙,他毫不遲疑地回答:「老師叫我們回家看《論語》,所以我只看了《論語》而已。」

好書推薦:三星成長300 倍的秘密:揭露管理鬼才李健熙的27 個致勝關鍵
作者:金炳完


根據國際知名品牌鑒價機構Interbrand 公佈的2012年全球百大品牌調查顯示,三星品牌價值較前一年激增40%至329 億美元,排名更從17 名晉升至第9 名。它不僅是南韓品牌,也是國際品牌,如果就全球資訊科技產業類別來看,它則名列第5,僅次於蘋果、Google、微軟與英特爾,更是唯一上榜的亞洲品牌。美國華盛頓郵報在2012 年12 月初以「南韓,三星共和國」為文,報導南韓三星企業代表南韓經濟成功範例,卻同時也被部分南韓民眾戲稱為三星共和國,透過各種產品和服務不斷擴張勢力,其影響力足以與政府抗衡。三星現象,甚至成為此次南韓總統選舉辯論焦點,成為總統候選人主張縮減財閥規模議題中首要的關注企業,畢竟,誰能忽略這個供獻了南韓20% 的國內生產毛額(GDP)的企業?

這個曾經是技術落後、負債累累的二、三流企業,到底是如何在短短四分之一個世紀中,成為一個讓南韓社會愛恨交織,讓全球各大企業隨時嚴陣以待的一流企業? 當大家都將成果歸因於韓國人民強悍愛國的民族性及韓國政府傾全力支持時,這本書帶領讀者將眼光聚焦到相對低調的三星會長—李健熙身上,由他個人的人格特質及經營思維,來拆解這個科技巨擘的成功之道。

望之似木雞矣,其德全矣
李健熙相當熱愛中國及日本文化,中日的傳統典藉及浩繁歷史,如《論語》、《大學》、《孫子兵法》、《五輪書》、老子、莊子、德川家康、宮本武藏個人事蹟等對他有很深的影響,同時也形塑出他個人鮮明的特質,並經由他在三星企業體制內的種種作為,影響著三星成為今日的三星。李建熙重視洞察力。但他所談的洞察,不是一般我們進行市場調查時所說的消費者洞察,而是較偏重透過人生經驗的積累,能夠透徹洞悉周遭人事物本質,並敏感察覺自身所屬組織所隱藏的問題點,掌握肉眼所看不見現象的無形能力。他認為領導者無能企業必亡,也相信企業領導者最重要的任務,是在於找出三至四年內能夠收穫果實的樹苗事業,及五至十年後能夠成為主力產業的種子,樹立發展策略。

為了具備這樣的能力,他非常強調企業領導人要有獨立思考的時間與空間,要不斷汲取活的資料,並加以資訊化,以多元思考與觀點發展贏的策略(winning strategy)。相較於許多極其自我中心、不太懂得謙虛、比較不會傾聽別人言論的企業領導人,李健熙對外聽得多,卻說得少。因為他相信說話是知識的領域,而專注聆聽,不斷累積資訊,則是智慧的領域。智慧與洞察,需仰賴沈穩內斂的累積。


三星文化革命引爆三百倍成長力
身為一位改革型領導人,他個人有著相當明確的經營信念與核心價值觀,透過企業組織流程和資源的應用,影響三星現在最重視的五個成功DNA 運作--「人才第一」、「引領變革」、「最高志向」、「正直經營」與「追求共贏」,促使企業達到共同的目標。李健熙在1987 年接下三星會長職位時,他觀察到三星五十年來早已僵固的官僚體質,也體悟到公司最需要的是創造性革新,而且不僅於技術的革新,而是更接近生活方式和創意方面的革新,他相信革新者才能支配未來。當確定三星創新性變革與成為世界一流企業的目標確立後,他透過企業內部資源重配置,與企業流程的改變,努力落實他所信仰的理念與目標。比方說,他在1995 年時就提到,會將一半以上的業務重心放在確保核心人力成長,並將此列入社長的績效考核項目。為此,他雇用了許多年薪比他高出兩、三倍的員工,引進世界一流人才,共同實踐他大膽設定超越時代的目標;另一個例子是「七.四制」制度的設計,引領三星全體同仁全力以赴自我開發,強化整體員工能力:從早上七點到下午四點,同仁要完成當天所有的工作。這並不是空口說白話,全體同仁必須實際執行,這樣就可以早一點下班,去找個健身房做做運動或約朋友喝杯咖啡、去上語文補習班,然後在六點半前回到家。李建熙本人也是以身作則,心無旁鶩地投入自我開發,提升自己的實力。同時,他也讓三星的同仁清楚知道,在三星只有高工學歷或沒有大學文憑都不是問題,只要能秉持著自我學習與開發精神,能夠創造成果,就能獲得對等的晉升與獎勵。這股三星人自我開發的文化革命,在不久之後成為三星三百倍成長的爆發力!



企業之道,一以貫之
悅智顧問團隊近幾年有很多機會接觸到積極尋求企業轉型或組織變革的企業,在討論的過程中,團隊經常會引導企業思考「價值觀(Value)」、「資源(Resource)」及「流程(Process)」間的關係,可惜的是,大多數的企業主關注的焦點仍在資源與流程的配置,導致無法成功轉型變革,徒具形式,甚至於僅是跟隨流行的口號而已;大部份企業在面臨一些轉型或效能提升需求時,經常會先由資源( 如:提升員工特定職能) 及流程( 如:導入CRM 改善客戶關係管理流程),卻往往忽略了先重新檢視與確認企業價值觀,是否仍符合市場需求,是否為企業全體同仁共識,接著才透過具體資源運用與流程設計,落實企業的目標。以三星的例子來看,李健熙重視人才,強調創造性變革,所以他訂立出清楚積極的人才延攬與發展作法(資源運用),引發內部鯰魚刺激效應,強化組織競爭力;同時透過獎勵失敗、鼓吹面對未知等作法(流程設計),深化組織決心發展創新革力,以緊密掌握與連動這三個要素間的關係,讓企業價值與目標得以實現,其思考重點與管理作法,確實可做為臺灣中小企業亟思轉型或組織變革企業領導人之借鏡。

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