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悅、代表近悅遠來,智、代表智慧;悅智代表一群知識愛好者的結合,更代表著因為運用智慧與經驗,幫助顧客成長而雀躍不已。 Atelligent是A和Intelligent的組合,代表卓越且足智多謀的專業服務,擁有最具趨勢性及權威性的知識,也代表著專業與智慧的多重內涵。

管理顧問業的使命和展望 (下)

悅智全球顧問董事長暨首席顧問 黃河明

管理顧問業現況和未來的趨勢

隨著全球化的發展和自由貿易的擴充,世界各地都出現擴國的企業,他們必須與其他同行共同在一個巨大的自由市場競爭。管理顧問業擅長引導顧客管理規模龐大的事業,不論是國際化、組織擴充轉型、行銷戰略,或者聯盟、併購,許多專業都要依賴經驗豐富的顧問。

經濟史學家錢德勒(Alfred Chandler)在他影響力十足的著作《規模與範疇》(Scale and Scope)中,記錄「第二次工業革命」所帶來風起雲湧的改變,並暗示美國企業同時在生產規模與配銷範疇的革命,這兩者的革命讓美國在短短一個世代間就從農業社會晉升為工業龍頭。1870年時,美國獨占全世界工業生產量的23%。到了1913年,比例躍升到36%,甚至超越英國。可以說當歐洲引發社會主義和資本主義嚴重衝突時,美國的管理顧問和學者為企業把脈抓藥,讓美國的工業成為世界獨強。

美國大型企業的管理受惠於顧問公司的輔導,麥肯錫公司創辦人詹姆斯‧麥肯錫把原本枯燥乏味的簿記過程變成策略管理的工具。他直言進諫,替企業者出改革的道路。他把企業管理從原本管理科層組織的例行作業,重新定位成想像未來、替未來做好準備。他也是縮減編制和開源節流以挽救經營不善公司的早期推行者。他利用以上這些創意和其他更多想法,打造出日後世界上最具影響力的顧問公司和最強大的企業集團。

現在,全球企業又進一步擴大規模和範疇,以網際網路為這波革命的基礎科技,讓遠在地球另一端的人也很容易連線一起開會溝通,聰明的軟體則協助企業處理許多繁瑣複雜的業務。有些學者認為新的財富創造體系越來越依賴資料、資訊和知識的交換。它是「超象徵型」的。不交換知識,就不能創造財富。而管理就是把知識應用在知識之上,利用知識找出應用現有知識的最好辦法,管理顧問馨的機會則在於幫助企業進入知識為主的新時代。管理顧問業結合高教育背景的人才,做企業所需商業分析,協助企業創新與轉型,或以科技發展新模式。

事業觀念→價值主張(前提)→價值創造→價值交換→價值交遞
顧客需求→市場定位→界面與互動→知識→智能→創新→

由美國股市市值的變化來分析,很明確可以看到以前市值最大的汽車大公司通用、福特;電器電機大公司奇異、西屋等已經為利用軟體和網路的新興公司微軟、Apple、Google等所取代。更心的機會則留待社群網路服務、電子商務和基因科學相關的行業。在這些行業哩,新的經營模式和管理方式迥異於過去,管理顧問常被請來協助發現新的方法和策略。

另外一個重要趨勢,就是顧問業的市場已經從企業擴展到政府機構,以及大型的非營利組織。這些非為營利存在的組織過去不像企業那麼重視效率和利潤。未來由於全世界競爭激烈,許多國家都會延攬管理顧問協助改善政府的績效,降低赤字,增加國民的福祉。讓一個社會從貧苦、無助轉變為富於創造活力,一個瀕臨結束的事業或公益可以浴火重生、再獲生機。

成功的管理顧問主要來自兩個背景:學界和產業界,最早以科學化管理開啟管理顧問先河的泰勒,可以說是由產業實務經驗發展出管理概念的先驅;以人性管理著稱的傅蕾特及梅育則是學者研究產業問題而形成實用方法的典範。

麥肯錫的做法是從學校網羅最優秀的畢業生加以嚴格的訓練,很多畢業生具有理工背景但並未擔任過主管的工作,例如有名的大前研一是核子工程博士,進入麥肯錫歷練,成為傑出的顧問。

MBA的教育

美國名校如哈佛、賓州大學華頓學院、史丹佛大學等所辦的MBA造就了企業界許多領導人才。管理顧問公司常以這些名校MBA為招募對象,待遇和事業前途都很吸引這些學生。這些學校堅持學生上研究所前必須有四到八年以上的工作經驗,他們發現如果在唸MBA之前有多年的工作經驗,學習管理的效果會好恨多。台灣早期MBA也以招收有工作經驗者多,但是近年來未能堅持錄用有經驗者,學生的吸收程度較不理想。

政府和半官方法人

台灣政府為輔導眾多的中小企業,成立了生產力中心,培養出不少顧問人才。經濟部中小企業曾號召各行業資深人才組織顧問服務團,以十分低廉方便的方式提供顧問服務給需要的企業,他們將過去累積的寶貴經驗貢獻出來,也從幫助企業建立了顧問工作的能力。

學會協會

第二次戰後,美國除了提供物資援助外,也鼓勵受援國家建立管理方面的學會,幫助企業引進企業管理方法。中華民國管理科學學會成立於1974年,至今已超過40年,造就不少管理和顧問人才。

業者開辦課程

有些顧問公司提供有志從事顧問工作者一些訓練,悅智全球就設有顧問發展學院,幫助顧問容易展開顧問生涯。由於人類壽命延長,加上少子化的衝擊,大多數知識工作者的「工作壽命」(指可以工作的總年數) 將大為增加,人們將對退休後出任協助別人的顧問工作更有興趣,相信管理顧問的培訓將大受歡迎。


創新的思維成為新的動力來源


管理顧問的自律和倫理道德

管理顧問業主要任務是幫助企業,顧客常須讓顧問公司獲取許多營業相關的資訊,顧問公司必須嚴守與顧客約定的保密協議。顧問公司固然是以某些優勢指導顧客,但也必須了解並遵守顧問行業的基本道德。2001年一家原先被公認十分卓越的能源公司安隆(Enron)宣布申請破產保護,股價在一年內由90美元跌到0.3美元。安隆通過「特定目的公司」進行關聯交易來虛增營業額和利潤。負責簽證的會計師事務所安達信Arthur Anderson未能善盡忠實的查核責任,反而協助隱瞞,最後遭法院裁決解散,名列四大會計師之手的這家老牌會計師事務所就此消失。這個慘痛的教訓來自於安達信的顧問部門協助用非法的手段創造成長的假象。美國通過一項法案,禁止會計師事務所再經營顧問業務。

連麥肯錫這樣成功的顧問公司也有少數的害群之馬,安隆的前執行長史金林也出身於麥肯錫,在他任內發生了上述的詐欺,後來被判24年又4個月徒刑。另外,2009年至2012年針對沖基金經理人拉賈拉特南(Raj Rajaratnam)的調查指出,史上最大內線交易醜聞的兩位主角都曾經替麥肯錫工作,一位是前資深董事庫瑪(Anil Kumar),另一位則是前執行資深董事古普達(Rajat Gupta)。而古普達任內的客戶,最不光彩的一個當屬安隆。麥肯錫從極盛期的安隆每年賺進約1,000萬美元,卻在風暴中毫髮無傷,跌破眾人眼鏡。



重視合法性和正當性

西方社會有一個介乎道德和法律之間的形事準則概念,叫做「正當性」,成熟的社會是一個分工細緻而又緊密結合的社會,這些社會的需求由無數的專業組織提供的產品和服務來滿足。例如替人醫病是醫院的職掌、保護人權是律師事務所的重要工作。每個專業要積於社會賦予的權力和責任去執行他們的工作。醫生搶救病危的病人不應考慮一個人的貧賤或身分地位,社會也承認醫生救一個犯罪的人也有他們的正當性。但是醫生也要遵守需多醫生的職業道德,例如不公開病人是為隱私的病情。管理顧問在某些執業執則上有點像是企業的醫生,有其崇高的職業尊嚴,但也要嚴格遵守一些企業要求的紀律。

組織如何選擇管理顧問?

不論企業或非營利組織,選擇管理顧問公司時都要先清楚了解自己的需要,不論是為了成長、轉型或變革,尋找顧問前必須把找顧問的原因和希望顧問幫忙得事項弄清楚。有了清楚的目標和需求,才容易獲得好的協助。

有些企業由於不明確自己問題所在,只知績效沒有達到預期理想,這種情況下企業很可能先要做一個企業診斷,以了解真正的問題所在。內部的診斷可以自己做,也可以委託外部顧問來進行。診斷後要尋求內部共識來決定未來要進行專案的目標。



接下來就是要尋找適合的顧問公司了,顧問公司非常多,也各有專業,如果您在Google搜尋方格打進「顧問公司」四個字,很快會找到上百家顧問公司。
(搜尋結果如下)
https://www.google.com.tw/?gws_rd=ssl#q=%E9%A1%A7%E5%95%8F%E5%85%AC%E5%8F%B8

管理顧問公司的分類

如何開始呢? 首先要從顧問公司的網站上了解他們主要的業務,其次是服務項目和顧問背景資料。接著,負責尋找顧問的人也要了解顧問行業的分類。以管理顧問而言,至少分為三大類:

1. Business Management Consulting:包含公司治理、策略規劃、行銷管理等

2. General Management Consulting:包含行政管理、財務管理、人資管理等

3. Management Information System:包含系統規劃、軟體導入、網路安全等

每一類之內又分成許多專業,例如人資管理就有培訓、薪資福利、僱用等專業,每一項專業可能有一、兩家領先的顧問公司。專業確定後可以注意顧問在產業的專注程度,是否具有產業的洞見(insight)。所謂的洞見通常來自縝密的分析,優秀的顧問公司常能預測產業的發展趨勢。

符合以上各種條件後,當然還需要打聽這些公司以前服務的成效,從過去顧客的口碑可以了解顧問公司的信用,最後,價格自然也要具競爭性,並且在自己的預算之內。


重視管理顧問的服務品質和口碑


管理顧問和組織如何合作以達成使命?

管理顧問公司能否有效地協助組織,一方面要看管顧公司顧問團隊的實力,以及他們所使用的方法;另一方面則要看組織本身的相對配合程度。顧問端多了解顧客的需求,考量組織在執行時可能的阻力和困難,與組織的人員密切配合才容易成功。

顧客端則須由負責人以及經營團隊充分地支持,以原訂的目標為依歸,協助顧問團隊獲得需要的資訊,並已足夠的資源確保執行的計畫可按原定時程完成。重大的專案必須給予參與者使命感和誘因,才能激勵他們完成使命。

我在惠普工作時,有一個顧問專案十分成功,值得借鏡。1998年台積電希望有一家公司能協助他們進行電腦主機更換,並引進ERP系統。由於現有系統仍須應付忙碌的代工生產,台積電決定在剛興建的新廠先試用新系統,等新廠使用沒問題再用到全公司。高階層考慮人性的種種,擔心派到專案的成員不夠優秀,影響專案的導入。確實我們在許多客戶都面臨同樣的問題,各部門最優秀的人往往非常忙碌而且受到主管的器重,如果花很多時間去開會,主管幾乎無法忍受,於是派出較為平庸的人來,對於新系統該考慮的需求常無法提出。但是ERP就需要各部門一起想出最好的制度和流程才會發揮成效,成員太弱註定會失敗。台積電想了一個很好策略,要求各部門一定要派出優秀人員,同時告訴這些人員系統若成功在新廠運轉,他們就會成為新廠的部門主管或專業經理。這個政策讓成員受到激勵,同時他們未來工作是否順利,要靠這個系統運作,於是非常努力參與系統的建置和導入。惠普也針對台積電的要求,由世界各地選派最適合的顧問協助這個專案,最後雙方十分滿意,是一個成功的典範。



參考文獻

彼得‧杜拉克(Peter Drucker)著:《企業的概念》、《管理的實踐》、
《杜拉克談領導未來》、《後資本主義社會》

湯姆斯‧彼得斯(Thomas Peters)和羅伯特‧華特曼(Robert Waterman)合著:《追求卓越》
麥可‧波特(Michael Porter)著:《競爭策略》、《競爭優勢》

韓第著:《你拿什麼定義自己?》

黃河明著:《黃河明的惠普經驗》、《贏家智慧》

大陸網站豆瓣 (www.douban.com)

Duff McDonald著:The Firm: The Story of McKinsey and Its Secret Influence on
American Business

安竹‧蓋柏(Andrea Gabor)著 "The Capitalist Philosophers”

關於泰勒的科學化管理:http://wiki.mbalib.com/zh-tw

悅智全球網站:(www.atelligent.com)

悅智約見顧問網:(http://yez.one)

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