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以市場為導向之策略規劃關鍵成功因素

 「10/29 - 10/30 舉行公司年度策略規劃會議，請各部門在 10/26 下班前將簡報資料 e-mail 到企劃處統一製作開會文件。」

企劃處一聲令下，於是一連串資料蒐集、彙整、製表、做 PowerPoint 的工作緊鑼密鼓地展開，部門主管開始分派任務：


以上的情景對許多人來說應該都相當熟悉，每年第四季是許多企業或組織進行年度策略規劃的時間，無論所使用的策略規劃方法為何，目的不外乎在爲過去一年的經營成績做一回顧檢討，另一方面，展望未來，擬定下一年度的目標與行動方案。

成功的策略規劃會議為企業找到明確的經營方向與具競爭優勢的戰略與戰術，並且有效運用組織資源聚焦於幾項關鍵任務，達成企業目標；失敗的策略規劃會議則徒具形式，多半時候是管理高層的政策宣示，幕僚或員工所準備之資料唯一功用在為了支撐上層的決策而「拼湊數字」，至於策略規劃對於組織長期成功的經營方向和防範未然（proactive）的戰略討論則完全付之闕如。當然，有更多公司的策略規劃會議成效介於上述二者之間，悅智全球顧問公司經常接受客戶的委託，希望導入以市場導向為主的策略規劃方法與管理流程，以提高企業競爭力，本文就此做一簡單的經驗分享。

1. 由外而內的分析過程
一般而言，策略規劃會議的作後產出是一套具體的行動方案與資源分配計畫，而這套行動計畫的績效衡量指標取決於組織所設定之經營目標，因此，目標的討論與擬定過程可說是整個策略規劃會議的核心；然而，許多企業或組織設定年度目標往往是從企業內部的因素作為出發點，決定企業能做什麼、要做什麼、以及怎麼做。以市場為導向之策略規劃則強調，目標的擬定應以市場的趨勢、顧客的需求、以及競爭力的強弱分析作為基礎，輔之以企業使命之長期考量，訂定階段性之短、中、長期目標，如此才能在市場上具有競爭力。

2. 參與式而非菁英式策略規劃會議
策略貴在執行，而執行始於對目標的認同，由企業經營相關部門主管及員工共同參與目標、策略討論的會議，是提高組織全體對於目標認同最好的方式。策略規劃會議若交由少數幕僚單位負責，事後再透過耗費人力與時間的內部溝通向下佈達，不僅可能因為溝通效果不良，造成理解上的偏誤，更可能因為未能參與決策討論過程，缺乏對於目標的認同感與主動負責的精神（ownership），影響執行成效。因此，策略規劃各階段任務應儘可能邀集各部門相關人員參與，既可更周延地蒐集分析資料，收集思廣益之效，亦可有利於行動計畫之推動執行。

3. 策略垂直展開，落實執行
爲確保組織內各層級聚焦於共同之目標，並且讓每一層級主管與員工的貢獻都連結到組織目標，策略規劃會議之行動方針向下展開的過程，嚴重影響目標達成績效。策略方針管理的原則是，組織內最上層（通常是總經理層級），制定明確之經營目標，並擬定指導性之高層策略與績效指標，交由下一層級之各部門主管發展部門策略與計畫；部門主管將上一層級的策略轉化為該部門的目標，據此發展該層級之策略與行動計畫；而部門內的員工將部門行動計畫中與自己有關之任務，展開成為具體之執行方案，完成部門任務。如此層層緊密連結之策略規劃與方針管理，對於策略之落實執行有極大之助益。

4. 階段性檢視與修正，常保策略競爭力
市場導向之策略規畫，顧名思義就是以提高市場競爭力，追求企業最大利益為目標的策略研擬過程，既然以市場為核心，因此對於市場趨勢與變動的掌握，進而快速調整行動方針，制敵機先是為成功之不二法門，應用到策略管理流程，即是階段性的檢討策略實施成效，綜合諸如市場變動、競爭板塊的轉移、以及組織內部資源等多重因素之考量後，對行動計畫做必要的修正。為了提高組織內各部門、各層級人員對市場的敏感度，企業應制度性的賦予每一位同仁蒐集市場資訊的責任，猶如將市場導向的觀念植入同仁的 DNA 一般，方能發揮最大之戰鬥力。

5. 策略執行績效聯結獎酬制度
績效指標與相對應的獎酬制度是引導組織行為最直接的因素，因此，策略規劃會完成之後的管理制度，必須與人力資源之績效考核、薪酬獎懲制度相聯結，才能確保各部門有效執行行動計畫，達到組織目標。目前企業界普遍引進平衡計分卡（Balanced scorecard）、績效指標（KPI）等方式，只要導入流程周延與確實，都是有效加強策略執行成效的方法。

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