世界級人才競爭力：創新力、溝通力、國際觀
在新經濟體崛起，島內環境急遽變遷下，台灣過去曾有的地區上的優勢和政策面對企業的保護正在急速褪色，全球化與web2.0時代，使企業都必須攤在全球的舞台上競爭。
而當提及企業的致勝之道，人才的議題則一再被突顯，誠如花旗銀行台灣區人力資源處副總裁閻台生所說：「如何躍升為世界級經理人，是台灣經理人未來必須面對的課題，因為要不要當世界級經理人已經不是我們的選項，你不可能說『我不要當世界級經理人，退而求其次當個台灣經理人就好』，因為競爭是來自世界各地的。」
企業及個人出現危機感，不僅在台灣如此，事實上所有已開發國家，都同樣有著競爭力的憂慮。
一位西方記者帶著滿腹疑問，遠赴東方神祕古國印度，想要了解印度人為何搶走許多美國人的飯碗。這趟探索之旅，讓他發現在資訊科技帶動的革命下，世界的藩離早已被剷平。這位在美國極具影響力的新聞工作者湯瑪斯．佛里曼（Thomas Friedman）以他對web2.0時代的觀察，在《世界是平的》（The World is Flat）一書中舉證歷歷：在無遠弗屆的資訊科技串連下，從醫療、法律、會計、建築到金融服務業，乃至於高科技行業，都可以透過本國以外的「外包」（Outsourcing）來發揮效率及節省成本。
儘管從本書中看見了台灣的電子產業在全球供應鏈中的重要地位，但不過幾年光景，市場風雲詭譎，台灣在國際間的影響力也備受考驗。
新人才：掌握創新、溝通能力，擁有國際觀
不論從台灣看世界，或者站在地球的任何位置，都避不開全球化所帶來的衝擊。日本趨勢專家大前研一（Ohmae Kenichi）就曾表示，「無法看到未來是21世紀經濟的特色，幾乎所有的問題都還沒有答案。無國界、網際網路經濟，讓所有官僚和業界摸不著方向，只能一路追趕，也因此能通往正確方向，給予一定程度建議的專業人才，是十分必要的。」
大前研一眼中的專業人士，是足以在看不見未來、在無路可走的荒野中找到出路的人才。對照悅智全球顧問董事長黃河明所認為的關鍵人才，是會影響公司成敗或對於創造價值很重要的人，兩者有著異曲同工之妙。當然根據不同行業和產業的特性，各有不同的關鍵人才定義與需求，但黃河明認為，關鍵人才的普遍特質就是掌握創新的能力、溝通能力以及擁有國際觀。
不分種族、地域和產業別，更不只在台灣，全世界都在競逐這樣的人才。
現任谷歌（Google）全球副總裁的李開復，就是掀起微軟（Microsoft）與Google這兩家全世界最有價值公司搶人才大戰的「關鍵人才」，微軟和Google都渴望能夠網羅像李開復這樣擁有中西合璧文化優勢的人才。
李開復出生於台灣，11歲赴美留學，家庭給予他中國文化的薰陶，而他又是受教於崇尚自由的西方教育，這位孺慕中國文化甚深的科技人也認同，「能夠把東西方文化精髓交融貫通的複合型人才，正是21世紀最需要且奇缺的人才。」
對所學和專業的「純度」要求，在web2.0時代越來越沒有意義，因為只要有意願，任何人都可以透過資訊科技學習自己所關注的領域；而混合文化、混合專業的人才，在創新、溝通、經營上的獨到能力則逐漸被看見。例如從水晶肥皂起家、在海峽兩岸構築起餐飲王國的南僑實業，在用人政策上就完全不迷信學歷與名校，幫南僑成功打天下的主將，不是中文、歷史，就是其他非相關科系的畢業生，南僑看中的是他們能拚、願意學、執行力強的特性。
黃河明也觀察到，許多企業資訊長（CIO）有不少是從業務或研發崗位晉升上來的，反而少見資訊主管來擔任這個職位。主要在於企業體認到透過資訊基礎建設來強化競爭力，因此需要一個理解公司策略經營重點的人選，而資訊主管由於少參與公司決策，反而容易與這個職務失之交臂。
新趨勢：因應能源、環保議題，光電產業人才需求甚殷
進入全球化時代，也意味著全世界更加休戚與共。諾貝爾獎得主史莫利博士（Dr. Smalley）曾表示，未來50年人類面臨的10大問題中，以能源居首，能源需求量成長了三至四倍。而近年來由於受到全球石油能源短缺、中東問題等因素影響，導致國際原油價格持續維持高檔，加上《京都議定書》生效，各先進國家開始對溫室氣體排放採取管制措施，各國近年來皆積極投入新能源與再生能源之開發與研究，其中，太陽能一躍成為新興熱門產業，全球太陽能光電產業產值均呈現高度成長。我國也規畫在未來3年內，建置台灣太陽能光電矽材料體系，期望我國矽材料自給度在2010年時能達到供應100MW（百萬瓦）的產能需求，並帶動整體太陽能光電產業產值達到600億元。
工研院副院長曲新生表示，太陽光電產業「技術與成本關聯度高」的特性，也讓台灣的機會浮現。以技術來說，歐洲德國、日本、美國技術優於台灣；以成本來說，中國大陸成本比台灣低；但發展太陽能光電產業關鍵因素在於：第一、太陽光電技術與成本是結合在一起，自動化程度高，因此人工便宜優勢不高；再者，還必須考量到良率高低與否，台灣產業機會也就在此。
但由於太陽光電是跨領域的學科，不同的光電需要不同專長的人才。曲新生指出，由於過去該產業並非主流，人才流失不少，因此如何自行培養相關人才將是當務之急。以工研院為例，只要能進展到可至國際期刊發表論文的程度，就可成為專家；甚至工研院目前也加入美國柏克萊大學（university of california, berkeley）的「太陽神計畫」，讓研究人員有機會與世界頂尖者一起研究，然後把新的專業帶回來，帶動新的團隊。
針對安裝太陽能光電的人才需求，曲新生建議，台灣在未來三到五年內，一方面須爭取研發專利與速度，另方面也須訂定安裝的專業知識，同時安排課程，並以認證方式維持品質，以健全國內太陽能光電產業發展。
新思維：因應國際化、購併議題，跨文化管理能力備受青睞
在國際化的過程中，企業首先感受到的就是人才不足。明基（BenQ）購併德國西門子（Siemens）手機部門，原是想藉此一舉提升其國際手機大廠的地位；但複雜的跨廠與跨文化企業整合失敗，讓明基徒留壯志未酬的遺憾。黃河明認為，這宗購併案失敗的主因就是雙方缺乏互相了解的基因，「台灣是新興工業國家，企業的特性是做事非常拚命、求快；而歐洲國家則是追求好的規畫、工作嚴謹。」
大前研一在《專業》一書中也提及，「全球化時代，人才流動和購併日益普遍，和不同文化的人在一起工作，十有八九會產生糾紛，中途加入的人，不管優秀還是平凡，在新環境中都會非常辛苦。」頂尖企業家在談到購併或合資企業的經營時，都認為成立之後比成立之前更為複雜困難，一般人認為問題出在文化差異上，大前則認為還有其他的因素，包括利害關係的對立、以及沒有共同的語言（如同電腦的作業系統、語言的文法、系統的平台以及講理）等。
當台灣企業紛紛走向國際，跨文化管理已經是當務之急，而除了了解個別文化的差異外，還必須擁有基本的認知：文化只可以並存，千萬不要試著把A和B、C整合成D，協調不同文化的特性才是重要的。而「避免偏見」和「包容異文化」更是跨文化管理者必須建立的心態，在這種思維下才能建立起具有開放性、相容性、持久性的核心價值觀，讓不同文化的工作者都能適應本地的管理需求。
因此，跨文化管理將成為未來人才必備的關鍵能力。曾擔任台灣惠普（HP）董事長的黃河明建議，可從以下幾點培養起：
1.溝通力。由於東方民族性較含蓄，更加突顯了溝通力的薄弱。尤其身為跨文化的管理者，更需加強溝通，廣泛建立溝通管道，讓外籍員工認同公司願景，增強其向心力和歸屬感；並協助其了解公司基本架構和營運情況，以儘速融入公司的日常運作。
2.關懷心。管理外籍員工，應對其工作、學習和生活等各方面加強人性化的關懷，幫助他們排除陌生和孤獨感。
3.公平的規範。企業應制定清晰、完整、穩定的公司政策和各種規範，並要求所有不同國籍員工共同遵守，而且必須一視同仁。特別是涉及發放紅利或獎金，完全依績效來考核，而不因國籍來設差別待遇。
4.從小處著手。了解異文化，光是包容和尊重的心態度仍不足，必須進一步了解文化上的具體細節，才能從小地方體現跨文化管理的專業度。
5.鼓勵參與。這是一種由下而上的管理藝術，全球化時代，員工的集體智慧絕對比老闆一人獨斷來的有競爭力。而且透過員工參與，也有助於增加彼此認識與互動的機會，讓他們更快速融入企業文化中，有了面對面的互動參與，文化的尊重與包容才能落實而不流於空談。
新對策：發展人才資本，知識經濟下的致勝法則
如今的工作性質和二、三十年前已經大相逕庭，換言之，知識工作者所創造的價值和工業時代截然不同，因此工作型態、思考邏輯也和從前大不相同。因此，企業在雇用知識工作者時也必須要有新的思維，例如新一代的優秀人才通常是高教育水平且相當有自信的，不再只遷就一家企業，甚至追求彈性（例如不喜歡朝九晚五的工作型態、不認為加班就能提高產值）和參與（喜歡提供意見，希望企業採納）、自主（希望企業能充分授權，不必凡事都得等老闆批准）等。
在這樣的思潮轉變下，為吸納好的人才，企業勢必要重新設計組織結構，黃河明認為，理想的組織必須具有這些特性：一、彈性，二、沒有太明顯的層級，三、組織內適合知識的創造和流動，四、把員工當夥伴。此外，企業還必須提供足夠的誘因，包括待遇、成就的動機、學習的機會、以及能專心投注於工作的環境，而企業的理念和文化也是知識工作者相當重視的。
例如以高品質服務著稱的新加坡航空（Singapore Airlines），其投資在人才上的費用就佔了全數人事費用的13%，而這樣的高額投資也確實回饋在其企業價值上。今天對關鍵人才投資100 元，他為公司帶來的利益可能遠在200元以上，全力投資人才資本，才是知識經濟時代致勝的重要關鍵。
本文摘自工研院2007年7月出版 第八期人才資本雜誌