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企業「劇本規劃管理」

企業針對其經營環境事先加以分析，以掌握未來的競爭環境，是很自然的事。通常這種評估時效為五年，但是網路時代訊息萬變，因此有些科技業的經營環境分析，已縮短為三年。另一方面，企業的投資回收通常在三年以上，但是企業對經營環境的預測超過三年者，又多半「是假的！」這其中的落差一直讓企業很痛苦。

於是乎，許多國際企業開始引入劇本管理（Scenario Planning），這是針對未來影響企業甚劇、又參雜了許多不確定性因素的重要議題，預先規劃多個不同劇本，讓企業屆時可以隨實際情況的變化，在預先規劃的不同劇本之間切換，有點像是一種情境演練或沙盤推演。這種蜆殼石油公司所研發出來的「劇本規劃管理」，使我們對未來的幻想或推測更加精準。

它的做法是，企業可以選出十到二十名身負不同功能的高階人員，參與這個劇本管理的規劃。參加的成員每人可以提出一項未來可能產生的重大變化，並且所提內容不受限於個人的想像力。以我曾經參與的一個企業劇本規劃管理個案中，便有參與人提出五年內台灣與福建之間，將會建起跨海隧道的想像。對與會人士而言，聽到這種論點幾乎像天方夜譚，當然這個提出者並不是憑空想像，而是有他所搜集的資訊為本的。所以機會儘管很小，但如果真發生對從事兩岸生意的企業而言，將會是天大的改變，所以主持規劃會議者同意把這劇本列進去。

每個人都提出其預測後，大家再選出最佳的預測，以及該預測可能在那一年發生。這種劇本管理的規劃，最重要的不是在做最好的預測，因為沒有人知道什麼事情一定會發生，而是在蒐集資訊。組織成員一起商討組織未來的劇本可能會如何，在每個人所想出的可能性中，其實就披露了個人對組織的優缺點，以及對整體大環境的看法，並且透過劇本規劃重新建立一套新的組織發展願景。

接下來便就預測事件可能的構成條件討論，並擬出未來幾年每年可能發生的重大事件。然後，大家便就預測事件如果真的發生了，對企業的影響與衝擊程度討論，這種評估自然是以企業的營業額或獲利為基礎的，並可以據此做出對企業的利空與利多因素二條曲線。

最後便是編劇本了！也就是大家就特定事件發生或沒有發生，提出企業的二套因應之道。到此階段，基本上便完成了劇本管理的規劃。第二階段，便是在預測事件發生時間將近之時，企業便要啟動掃瞄環境的動作。通常企業可以指定一、二人負責注意該事件。這二個人基本上可以透過媒體與各種管道，監控整個事件的進展。

譬如說，在當前 SARS 發展正熾的時候，企業便可以就 SARS 在大陸難以被控制、很快被控制或慢慢控制下來三個劇本，擬定因應方案。又如在未來幾年，台灣方面會影響企業經營環境的事項中，二○○四年的總統大選是一項，而大陸方面則要注意北京奧運這項活動。

在西方逐漸受到重視的劇本管理，可幫助企業規畫不確定性高的未來，過去多運用在國家層次的策略規劃，目前則逐漸在企業的層次普及開來。劇本管理可讓企業斟酌自己的情況，預先規劃策略，而不是凡事只靠企業主一個人的決策。這點對近日以來深受SARS 摧殘的台灣企業，應該有所啟發。