未雨綢繆的策略規劃
有的企業達到巔峰之後，表現卻急速下滑，原因常是因為企業在錯的地方著力，在不可能成功的地方拚命努力，所以才事倍功半，結果不如預期。
也就是企業原來所熟知的市場已經不存在了，沒有獲利的空間了，企業卻沒有能力到新的地方去找新機會。
在這種情況下，企業該怎麼應變？我在惠普有23年的經驗，惠普整個企業都在強調長遠的策略與目標，並且每隔５年便訂定出比較長遠的策略新規畫。其早期策略規畫方式用的是SWOT，做法在根據公司自己的情況，再加上對環境的機會與威脅的評估，擬定策略。說穿了也就是在環境變動中尋求機會，以自己的優缺點為依據做出策略規畫。
企業在訂出大目標後，便開始進行腦力激盪，將企業的長遠未來勾勒出來並進行討論。譬如說，大目標可能得出５、６個重要的方向，每個目標又可能導引出３個重要策略，隨著策略的訂定便需要有這個策略的指標，例如何時完成生產的建立並設立生產成果等。要注意，在這裡也可能會產生很大的爭議，最後在討論時也常常陷入了資源的競爭。
很少企業能夠勇敢地停止某個已經不再獲利的事業，許多企業在上市時非常風光，但是沒有幾年便煞車不及、發生問題。也就是企業原本獲利的事業領域現在已無法獲利了，卻沒辦法斷然尋求退出的機制，或再開發新的事業戰場。企業在自己熟悉卻已經不再有商機的領域去拚命，當然徒勞無功，甚至煞車不及出現危機。
另外，日本的方針管理強調企業在某一段時間內的目標只有一項，並且在這段時間內匯聚整個公司的力量去完成，這比較像是高階主管的競賽活動。此外還有管理大師邁可波特的鑽石模式、國內學者司徒達賢的策略六構面、核心競爭力、永續發展等，都是企業評估的指標。
永續精銳獎的評衡指標，也頗具參考價值，評量指標有營收、獲利、成長、投資報酬等財務指標，也有文化、價值觀、培育、工安、人性管理、激勵等人才指標，其餘在創新指標(研發、創意、自有品牌 )、環境指標(環保、節用、再生)、社會責任指標(守法、企業倫理、公司治理)，近來都不斷在修正，並特別重視環境的指標。
二氧化碳、溫室效應、臭氧層這些問題不斷惡化後，國際社會也會制定較高的環境指標，對企業影響也會很大。很多歐洲國家在政府採購上，已限定於有綠色標章的環保企業，並會溯及大企業的供應商，影響不可說不大，企業應該要未雨綢繆。
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