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未雨綢繆的策略規劃

董事長暨創辦人 黃河明

 有的企業達到巔峰之後,表現卻急速下滑,原因常是因為企業在錯的地方著力,在不可能成功的地方拚命努力,所以才事倍功半,結果不如預期。
也就是企業原來所熟知的市場已經不存在了,沒有獲利的空間了,企業卻沒有能力到新的地方去找新機會。

在這種情況下,企業該怎麼應變?我在惠普有23年的經驗,惠普整個企業都在強調長遠的策略與目標,並且每隔5年便訂定出比較長遠的策略新規畫。其早期策略規畫方式用的是SWOT,做法在根據公司自己的情況,再加上對環境的機會與威脅的評估,擬定策略。說穿了也就是在環境變動中尋求機會,以自己的優缺點為依據做出策略規畫。

企業在訂出大目標後,便開始進行腦力激盪,將企業的長遠未來勾勒出來並進行討論。譬如說,大目標可能得出5、6個重要的方向,每個目標又可能導引出3個重要策略,隨著策略的訂定便需要有這個策略的指標,例如何時完成生產的建立並設立生產成果等。要注意,在這裡也可能會產生很大的爭議,最後在討論時也常常陷入了資源的競爭。

很少企業能夠勇敢地停止某個已經不再獲利的事業,許多企業在上市時非常風光,但是沒有幾年便煞車不及、發生問題。也就是企業原本獲利的事業領域現在已無法獲利了,卻沒辦法斷然尋求退出的機制,或再開發新的事業戰場。企業在自己熟悉卻已經不再有商機的領域去拚命,當然徒勞無功,甚至煞車不及出現危機。

另外,日本的方針管理強調企業在某一段時間內的目標只有一項,並且在這段時間內匯聚整個公司的力量去完成,這比較像是高階主管的競賽活動。此外還有管理大師邁可波特的鑽石模式、國內學者司徒達賢的策略六構面、核心競爭力、永續發展等,都是企業評估的指標。

永續精銳獎的評衡指標,也頗具參考價值,評量指標有營收、獲利、成長、投資報酬等財務指標,也有文化、價值觀、培育、工安、人性管理、激勵等人才指標,其餘在創新指標(研發、創意、自有品牌 )、環境指標(環保、節用、再生)、社會責任指標(守法、企業倫理、公司治理),近來都不斷在修正,並特別重視環境的指標。

二氧化碳、溫室效應、臭氧層這些問題不斷惡化後,國際社會也會制定較高的環境指標,對企業影響也會很大。很多歐洲國家在政府採購上,已限定於有綠色標章的環保企業,並會溯及大企業的供應商,影響不可說不大,企業應該要未雨綢繆。

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